Arquivo da categoria: Estratégia

Todo mundo ama um gênio criativo

unleash-creativityO prodígio de cabelos encaracolados … aquele mais experiente, a diva pop … o geek trapalhão cujo QI supera seu vocabulário.

Agora, se nós pudéssemos ser apenas um, ou ficar perto de um, ou contratar um,  tudo daria certo. Na filosofia do ‘inovar ou morrer’ todo mundo está procurando a próxima grande coisa, ou a próxima melhor coisa grande, ou um grande alguém que possa vir com a próxima grande coisa. Por vezes, essa estratégia pode funcionar. Mas para o resto de nós …

Vou ignorar os mercados por enquanto (mas… esses princípios podem ser aplicados) e apenas concentrar em incutir novas ideias em organizações já existentes. O processo criativo no chamado “início” de uma inovação fica o centro das atenções como o prodígio, diva ou gênio que faz a sua magia e cria uma nova grande coisa que fascina o mundo. Se essa visão vai de encontro às expectativas dependerá em parte da força da idéia, produto ou inovação, mas também da capacidade da organização de desenvolver, implementar e impulsionar a adoção de inovações. Este é um processo de aprendizagem organizacional. Algumas empresas fazem isso bem, outras não tão bem.

Um modelo simples, mas eficaz para a visualização deste processo de aprendizagem organizacional é o modelo 4i (Crossan, Lane e Branco, 1999). Suas quatro fases incluem intuição, interpretação, integração e institucionalização de ideias, inovações ou de aprendizagem em uma organização. Em cada fase, diferentes abordagens são necessárias para o sucesso.

Intuir – esta é a parte criativa e cognitiva pessoal, que dá início ao processo de inovação. Poderia ser uma invenção ou apenas criar algo semelhante ao existente, mas mais barato, melhor, mais rápido. Pode ser um produto ou um processo. A criatividade é geralmente o resultado de pensamento prolongado, não da intervenção divina.

Interpretação – Esta é a parte complicada. O criador tem de desenvolver e apresentar a ideia em um formato para que os outros possam compreender. Assim, eles podem visualizar, um protótipo, empregar testes de mercado, amostras, crowd-funding ou argumentos pessoais, não só para convencer os outros do mérito da ideia, mas também para apoiar e até mesmo evangelizar o conceito. Ganhar corações e mentes nesta fase é fundamental para a viagem de qualquer nova ideia.

Integração – o próximo teste para a nossa nova ideia brilhante é a prática. Pode ser implementado ou integrados em linhas de produtos ou processos já existentes? Será que vai complementar ou competir com os procedimentos existentes? As pessoas vão aceitar e adotar o novo produto ou maneira de fazer as coisas? Os métodos utilizados incluem pilotar aqui e socializar a ideia com  processos existentes e/ou novos para garantir que a inovação irá, de fato, melhorar o status quo.

Institucionalização – nesta fase final a inovação deve ser incorporada no tecido da organização para que se torne parte da forma como as coisas são feitas. Isso exigirá educação, motivação e programas de mudança com funcionários, parceiros e clientes. Ela deve incluir vários loops de feedback para que a organização pode medir, melhorar e aprender com a sua implementação.

Cada etapa alimenta e retroalimenta todo o processo e evolui da esfera individual para abordagens de aprendizagem social. Ela exige educar e motivar as pessoas e equipes para agir sobre a mudança. Muitas boas ideias nas organizações tem uma morte lenta na fase dois, assim, para desenvolver não só a capacidade de criar, mas também demonstrar, novas ideias devem ser uma inovação sobre elas mesmo.

Se suas ideias estão moribundas, murchando, extinta ou apenas mancando por favor me dê uma chamada!

Livre tradução de um post do Blog do Paul McKey

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A capacidade de influenciar a organização

Temos discutido neste espaço algumas competências que achamos essenciais para um bom gestor de tecnologia da informação. Vamos comentar hoje a importância da capacidade do CIO de influenciar a organização onde atua. Esta é uma questão de muito valor haja vista que será através do poder de influenciar que as pessoas se ligam aos objetivos principais de uma organização. Esta capacidade deve refletir, também, a função do CIO em ser o vetor promotor de tecnologias e inovações. O CIO tem uma visão especial da organização. Tem a responsabilidade e a vantagem de ter um olhar sobre todo o empreendimento, estando assim na posição de poder propor novas oportunidades e novas soluções para os problemas do negócio.

O CIO deve entender que a base do exercício da sua influência é a construção de um conhecimento profundo sobre a sua organização. Alguns autores de administração defendem que o CIO deve conhecer, talvez mais, dos negócios da empresa do que de tecnologia. Evidentemente não pode existir um CIO sem o conhecimento de tecnologia. Feita a base, o CIO deverá criar uma visão que descreva como a tecnologia pode melhorar ou até revolucionar a maneira da sua empresa fazer negócios.

Mas primeiro, é preciso colocar a TI em bases estritamente financeiras. Mesmo antes da crise de 2008, existia nas organizações um sentimento de incerteza decorrente dos altos volumes financeiros investidos em TI. Em função destas incertezas e dos riscos envolvidos um rigor financeiro tem sido exigido nas avaliações. Associado a isto existe também a dificuldade de mensurar as contribuições de TI para a organização, justificando a utilização de controles financeiros. Cabe ao CIO, para superar estes obstáculos, implantar em sua organização uma estrutura enxuta, com processos e gerenciamentos definidos tendo uma base financeira real. Com isto existirá uma gestão financeira da área de TI com capacidade de utilizar métricas como justificativas para os investimentos em tecnologia, podendo medir o valor agregado ao negócio.

Por fim, a capacidade do CIO em influenciar a organização estará também fundamentada na sua capacidade de exercer uma liderança de destaque. O CIO deve entender que liderar não significa gerenciar, é preciso fazer ambos. Liderar significa mudar e influenciar os outros a mudar também. Para fazer isto o CIO deve fazer entender seu ponto de vista sobre como a TI pode tornar o negócio mais eficiente.

Paralelamente o CIO deve identificar os seus principais clientes ou stakeholders, determinando suas necessidades, e quem merece maior atenção, e assim decidir qual é o melhor caminho para satisfazer cada um deles. Para isto o que conta é o grau de conhecimento que a pessoa tem em relação a um assunto e seu nível de relacionamento. Além disso, quem é influente traz para perto de si todas as pessoas, sabe identificar oportunidades, crises, encontra soluções rapidamente e, acima de tudo, sabe ouvir as pessoas.

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Inovação como competência estratégica de TI

No cenário atual dos negócios, de altíssima competitividade e agressividade, e também inserido em momentos de crise, é crucial que as empresas sejam mais eficientes, enxutas, com processos de negócios de melhor qualidade operacional. É esta eficiência e qualidade que representarão um importante diferencial competitivo. Neste ambiente não basta, a TI, simplesmente, manter a operação em funcionamento, é necessário uma visão de longo prazo, ou seja, ser o agente capaz de trazer inovações aos processos, serviços e produtos da empresa.

E de qual maneira a TI propõe fazer as inovações no ambiente de negócio? Por diversas vezes ouvimos dizer que inovar em tecnologia significa agregar mais valor ao produto ou serviço oferecido. Mas o que realmente significa agregar valor sem correr o risco de cair em um chavão retórico vazio? Para TI inovar significa, principalmente, buscar uma melhoria dos processos de negócio. Primeiro automatizando atividades e tarefas, e depois permitindo que melhorias sejam feitas já que mecanismos de medição e aferição de qualidade estarão presentes.

As empresas cada vez mais inseridas em uma visão de processos, são descritas como uma grande rede de atividades, cada qual colaborando uma com as outras, a fim de atingir os objetivos de negócios traçados pelo planejamento estratégico. Por isso não interessa em qual ponto de cada processo será inserida uma inovação tecnológica, o que importa é  o objetivo final a ser alcançado. Neste caso com menos custo, mais rapidez e melhor qualidade. Nestes termos a inovação para TI passa a ser o estabelecimento de soluções segundo as oportunidades de negócio.

Esta capacidade e talento para trazer a inovação deve ser feita concomitantemente com um viés de cautela. Os impactos na organização devem ser bem calculados antes que os projetos sejam iniciados. Atualmente devido principalmente a fatores econômicos os riscos inerentes a projetos mal sucedidos devem ser melhor avaliados.

É claro, portanto, que a TI não pode se afastar da operação e suporte da tecnologia instalada. Por outro lado não deve, principalmente em cenários de turbulência, deixar de ser o vetor organizacional por trás das inovações e melhorias dos processos de negócio. Assim, em se tratando deste assunto, é necessário que a TI faca da inovação o foco do seu alinhamento com as funções organizacionais. Em paralelo os gestores de TI devem contribuir com a inovação fornecendo suas perspectivas e aplicando a liderança estratégica da tecnologia.

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Inspirar novas perspectivas

Atualmente muito se fala sobre as capacidades pessoais de um CIO, principalmente na questão de estar alinhado ao negócio e orientado a resultados. Ou seja, o CIO de hoje deve ser muito mais um homem de negócios, um administrador eficiente do que um tecnólogo, antenado e entendido das mais atuais tecnologias.

 Será mesmo que está é uma afirmação verdadeira? Fontes modernas de gestão afirmam que o líder de TI atualmente é orindudo de áreas como marketing, operações e até financeiro. Argumentam que o CIO deve ser um profissional que já tenha administrado segmentos de negócio de uma empresa voltada, por exemplo, à serviços, e por isso tenha conhecimentos para desenvolver métricas capazes de auxiliar na tomada de decisão e gerenciamento de equipes. Em resumo, afirmam que o CIO do futuro será aquele que percorreu todos os níveis da esfera corporativa.

A TI tem se tornado crítica para as operações das empresas em virtude das dependências que o negócio tem sobre os sistemas de TI para continuar funcionando. Cada vez mais o negócio exige níveis de disponibilidade mais altos dos serviços para alcançar seus objetivos. Por isso  à cada dia os sistemas e infraestrutura de TI estão mais complexos. Portanto com toda essa conversa sobre a necessidade de experiências de negócio, o CIO não pode deixar de conhecer as particularidades tecnológicas, porque somente assim será capaz de prover a tecnologia necessária capaz de agregar valor ao produtos e serviços seja em inovações, seja em redução de custos.

Crise impõe novo perfil para profissional de tecnologia?

Seguindo o mesmo assunto dos posts anteriores, eu gostaria de comentar um artigo que li outro dia no site da revista Computerworld com  o seguinte título: Crise impõe novo perfil para profissional de tecnologia.

O artigo afirma que a crise mudou o perfil dos profissionais de tecnologia, e que estes precisam ser agora mais abrangentes, com múltiplas habilidades, indo além do foco no resultado e sempre de olho na gestão de custos.  E que com base em uma pesquisa levada por uma empresa de consultoria de RH entre líderes de RH de 15 grandes empresas de TI e Telecom do Brasil, retiraram 7 competências que devem compor o perfil de um CIO.

 A competência colocada com mais ênfase foi a questão do entendimento do negócio. Entendo que o ponto crucial para este entendimento passa pelos serviços de TI ou sistemas implantados na empresa. Para TI a implantação de um ERP significa um primeiro passo para se entender todos os processos que suportam um negócio. Evidentemente isto não significa entender o negócio em si, ou seja, as estratégias do negócio, mas é sem dúvida o primeiro passo para tirar TI de uma posição meramente de suporte para uma posição mais estratégica.  

 Nesta mesma linha de pensamento, em uma empresa onde existe um sistema de CRM implantado, e com uma boa integração com o ERP, a TI passa para outro estágio, digamos assim, de entendimento do negócio, já que neste momento passa a visualizar com mais clareza as relações do cliente com a empresa.  Neste momento a TI começa a entender com mais objetividade as relações da empresa com o cliente, já que até este momento não tinha qualquer relacionamento com ele.

 Por fim, e para não estender muito, na empresa onde existe um sistema de BI operando, coloca a TI à nível de entender o desenvolvimento de estratégias para alavancar o negócio. Neste processo a TI se insere dentro dos processos de desenvolvimento de estratégias de produtos e de vendas na empresa.

 Um CIO que passa por este caminho naturalmente estará inserido dentro do ambiente estratégico da empresa, tendo o conhecimento do negócio.

Conhecendo o negócio da empresa

Seguindo o mesmo pensamento do post de ontem, outra discussão que vem muito a tona nas rodas de TI é quanto ao conhecimento do negócio por parte do gestor de TI. Nas empresas de hoje, principalmente naquelas onde existe um ERP implementado e funcionando adequadamente, a área de Tecnologia da Informação é na maioria das vezes, aquela que tem o maior conhecimento sobre todos os processos da empresa.  Isto porque a TI como responsável pela automação de processos dentro de uma empresa está sempre envolvida em diferentes tipos de projetos desde vendas, compras, recursos humanos, e a própria TI.

Portanto o CIO além de ter um conhecimento sobre os processos administrativos mais básicos de uma empresa deve também ter um conhecimento sobre os core-business, já que é responsabilidade da TI automatizar qualquer processo dentro da empresa. No caso de processos core-business significa agregar valor tecnológico ao produto ou serviço da empresa.

Portanto o CIO deve estar atento à possíveis oportunidades de melhoria nos processos do negócio inserindo tecnologia, melhorando a eficiência, a qualidade, a rapidez ou mesmo a segurança do processo. Evidentemente que para isto o CIO deve ter um conhecimento muito bom do négocio que está inserido, fazendo-se um parceiro ativo do gestor da área de negócio.

A sua TI está alinhada ao negócio?

A frase ou a retórica mais ouvida ou lida no meio da Tecnologia da Informação atualmente é que a TI deve estar alinhada ao negócio da empresa. Ou seja o produto ou serviço colocado pelo negócio deve ter um valor agregado proporcionado pela tecnologia. Em tempos de crise financeira isto se torna muito mais audível e discutido no meio de TI e da alta gerência das empresas. Tenho visto e ouvido que na maioria das vezes isto não passa mesmo de uma grande retórica que é captada dentro das organizações como chavões.

Evidentemente qualquer setor ou departamento de uma empresa deve estar alinhado ao negócio, na verdade um time, digno deste nome, deve andar unido para um mesmo objetivo. Nunca ouvi teses ou discussões sobre o alinhamento do Supply-Chain com o negócio da empresa. Hoje, ainda mais com a crise (passou ou está passando?), todos os departamentos e setores de uma empresa devem, de uma maneira ou de outra, estar alinhadas ao negócio da empresa. Melhor, dever estar caminhando dentro das diretrízes estratégicas estabelecidas. Desta forma a questão do alinhamento às diretrízes da empresa pelos diversos setores ou depratamentos que a compõe tornou-se uma condição intrínseca do próprio departamento, seja lá qual for.